Weinig eigenaarschap in je team?

Hoe vergroot je eigenaarschap binnen een team? Dat is vaak de vraag wanneer teamleden afwachten, verantwoordelijkheden doorschuiven of vooral kijken naar ‘de leiding’ als er iets opgelost moet worden. Het effect op het team is groot: energie lekt weg, besluiten blijven hangen en de onderlinge aanspreekcultuur verdwijnt naar de achtergrond.

Een veelgemaakte fout is dat leidinggevenden eigenaarschap proberen te ‘regelen’ door het simpelweg te benoemen: “Ik verwacht meer verantwoordelijkheid.” Of door taken formeel te delegeren zonder het gesprek te voeren over wat dat betekent in gedrag. Daarmee verschuif je taken, maar nog geen eigenaarschap. Een andere valkuil is dat de leidinggevende alsnog ingrijpt zodra het spannend wordt. Dat ondermijnt het leerproces en bevestigt het oude patroon.

Eigenaarschap vergroten vraagt om werken aan meerdere pijlers tegelijk. Heldere kaders, concrete doelstellingen en professionele dialoog zijn essentieel. Teamleden moeten weten: waar gaan we voor, wat is onze speelruimte en wat wordt er van ons verwacht? Daarnaast vraagt het om oefening in vaardigheden zoals aanspreken, feedback geven en regie nemen in overleggen. In onze skill teamtrainingen werken teams daar heel praktisch aan: veel doen, oefenen, concreet maken. Eigenaarschap ontstaat niet door praten óver, maar door oefenen mét elkaar.

Nemen teamleden geen verantwoordelijkheid? Waarom eigenlijk niet? In veel organisaties wordt al snel gewezen naar houding of motivatie. Maar gebrek aan verantwoordelijkheid is zelden een individueel probleem; het is vaak een logisch gevolg van de context.

Wanneer doelen onduidelijk zijn, kaders vaag blijven of besluitvorming diffuus is, ontstaat vanzelf afwachtend gedrag. Ook als professionals jarenlang gewend zijn geweest aan hiërarchische aansturing, is het niet realistisch om te verwachten dat zij van de ene op de andere dag proactief en zelfsturend opereren. Patronen zijn hardnekkig.

Een andere oorzaak ligt in impliciete overtuigingen, zowel bij professionals als bij leidinggevenden. Denk aan: “Als ik het zelf doe, gaat het sneller” of “De directie beslist toch.” Zolang die overtuigingen niet bespreekbaar worden gemaakt, blijven ze het gedrag sturen.

De oplossing zit in het zichtbaar maken en doorbreken van deze patronen. Dat vraagt leiderschap: niet in de zin van harder sturen, maar in het benoemen van wat er gebeurt. Wie pakt hier ruimte? Wie laat hem liggen? Wat houden we met elkaar in stand? Door het gesprek op dat niveau te voeren en tegelijkertijd duidelijke afspraken te maken over rollen, resultaten en gedrag, ontstaat beweging.

Hoe doorbreek je een afwachtende houding in een team? Een afwachtende houding zie je terug in stiltes tijdens overleggen, weinig initiatief en veel wijzen naar buiten. Het team staat als het ware op de tribune in plaats van op het speelveld.

Wat niet werkt, is harder trekken of meer controleren. Dat vergroot de afhankelijkheid alleen maar. Ook een inspirerende speech over ‘eigenaarschap’ zonder concrete gedragsafspraken heeft weinig effect.

Doorbreken begint met gezamenlijke verantwoordelijkheid expliciet maken. Bijvoorbeeld door in het overleg de spelregels helder te formuleren: iedereen op het speelveld, niemand op de tribune. Vervolgens helpt het om verantwoordelijkheden zichtbaar te maken: wie is waarvan eigenaar, wat betekent dat concreet en hoe spreken we elkaar daarop aan?

Daarnaast vraagt het om oefenen in professionele dialoog. Vaardigheden als aanspreken, doorvragen en het benoemen van onderstroom zijn cruciaal. In onze aanpak werken teams letterlijk staand, in beweging, met casuïstiek uit de eigen praktijk. Daarmee wordt het geen theoretisch gesprek, maar een nieuwe ervaring. En ervaring creëert nieuw gedrag.

De rol van een leidinggevende bij het stimuleren van eigenaarschap lijkt een paradox: meer zelfsturing vraagt om meer leiderschap. Niet minder.

Een valkuil is dat leidinggevenden óf alles blijven bepalen, óf zich volledig terugtrekken in de hoop dat het team het oppakt. Beide extremen werken niet. In het eerste geval blijft het team afhankelijk, in het tweede ontstaat onduidelijkheid.

Verbindend leiderschap betekent dat je duidelijke kaders stelt, vertrouwen uitspreekt én actief patronen benoemt die eigenaarschap in de weg staan. Je helpt het team om de ruimte niet alleen te krijgen, maar ook te pakken. Dat vraagt dat je spanning durft te laten bestaan, niet te snel redt en het leerproces faciliteert.

Leidinggeven aan zelfsturing betekent dus: sturen op resultaat én gedrag. Helder zijn over verwachtingen, consequent zijn in aanspreken en tegelijk investeren in relatie en dialoog.

Als niet expliciet is vastgelegd wie eigenaar is van een thema, taak of resultaat, ontstaat vanzelf schuifgedrag van verantwoordelijkheden. Iedereen voelt zich een beetje verantwoordelijk, en dus eigenlijk niemand.

Een veelgemaakte fout is werken met vage formuleringen als “we pakken dit samen op” zonder te benoemen wie het initiatief neemt en wie aanspreekbaar is op voortgang. Dat leidt tot ruis en frustratie.

Duidelijkheid is hier het sleutelwoord. Maak onderscheid tussen meedenken, meebeslissen en uitvoeren. Leg vast wie eigenaar is, wat het gewenste resultaat is en wanneer het klaar is. En minstens zo belangrijk: bespreek periodiek de voortgang. Eigenaarschap zonder rekenschap is leeg.

Wanneer teams dit consequent doen, ontstaat een cultuur waarin verantwoordelijkheid zichtbaar en bespreekbaar is. Dat geeft rust én versnelling.

Veel wijzen van teamleden naar het management is een klassiek patroon uit het oude paradigma: zij beslissen, wij voeren uit. Het effect is voorspelbaar: frustratie, slachtofferschap en stilstand.

Wat niet helpt, is in de verdediging schieten of het gedrag veroordelen. Ook het simpelweg terugkaatsen met “los het zelf maar op” zonder kaders werkt averechts.

Effectiever is om het patroon te benoemen. Wat gebeurt hier? Waar hebben jullie wél invloed op? Welke ruimte is er echt, en welke niet? Door het onderscheid te maken tussen beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare factoren, help je het team om regie te pakken waar dat kan.

Tegelijkertijd vraagt dit van het management dat zij daadwerkelijk ruimte geven waar dat mogelijk is. Anders wordt eigenaarschap een lege huls.

Het verschil tussen betrokkenheid en eigenaarschap is als volgt:

• Betrokkenheid gaat over meeleven, meedenken en het belangrijk vinden.
• Eigenaarschap gaat een stap verder: initiatief nemen, besluiten durven nemen en verantwoordelijkheid dragen voor het resultaat.

In veel teams is betrokkenheid best aanwezig. Mensen vinden hun werk belangrijk en hebben hart voor de zaak. Maar zonder concrete resultaatsafspraken en aanspreekcultuur blijft het bij goede intenties.

De valkuil is dat betrokkenheid wordt verward met eigenaarschap. “Ze zijn toch gemotiveerd?” Ja, maar nemen ze ook initiatief? Spreken ze elkaar aan? Dragen ze verantwoordelijkheid als het spannend wordt?

Eigenaarschap vraagt om duidelijke doelen, zichtbare resultaten en een cultuur waarin aanspreken normaal is. Pas dan vertaalt betrokkenheid zich in concrete impact.

Eigenaarschap zonder richting kan alle kanten op bewegen en zorgt niet voor concrete resultaten. Het risico is dat er veel energie is, maar weinig focus.

Wat niet werkt, is alleen praten over houding en cultuur zonder scherpe doelstellingen. Resultaat en gedrag horen bij elkaar. Professioneel gedrag zonder duidelijke doelen blijft vrijblijvend.

De sleutel ligt in het verbinden van de ‘why’ aan het ‘wat’ en ‘hoe’. Waar werken we naartoe? Wat betekent dat concreet in cijfers, gedrag en samenwerking? En hoe monitoren we voortgang? Door regelmatig stil te staan bij behaalde resultaten én bij het gedrag dat daaraan bijdraagt, ontstaat een lerend team.

Eigenaarschap is daarmee geen abstract begrip, maar zichtbaar in acties, besluiten en resultaten. En precies daar zit de kracht: teams die hun eigen stuur vastpakken, creëren niet alleen meer werkplezier, maar ook aantoonbaar betere prestaties.