Wat is zelfsturing?

“We zijn heel ver met zelfsturende teams”, vertelde Herman, een van de teamleiders, enthousiast tijdens de intake voor een verandertraject bij een IT-bedrijf. Kijk, dat vinden wij fijn om te horen. Het gesprek ging geanimeerd verder over de ideeën die zij hadden over het verandertraject. Zo’n tien minuten later vertelde Herman het volgende: “Voordat jullie hier aan de slag gaan, moeten jullie wel weten dat er heel veel geklaagd wordt. De medewerkers zijn ontevreden over het management en er wordt heel veel naar boven gewezen.”

“Even wachten, voordat we verder gaan”, was onze reactie. “Zojuist vertelden jullie ons dat jullie al heel ver zijn met zelfsturende teams. En nu zeggen jullie dat er veel geklaagd en gewezen wordt. In onze ogen kan dat niet samengaan.” Het was even stil aan tafel. Waarna Herman zei: “Misschien hebben jullie wel gelijk en werken we wel met een goede methode, maar is van echte zelfsturing nog geen sprake …”

Wat is zelfsturing?

Wat is zelfsturing dan eigenlijk? Zelfsturing gaat veel verder dan het alleen implementeren van nieuwe structuren of nieuwe vormen. Alleen werken met Scrum als nieuwe structuur leidt niet tot een houding van eigenaarschap en zelfsturing. Het vraagt om inzichten en leiderschap om met zijn allen de patronen te doorbreken en echt vorm te geven aan zelfsturing. Het vraagt daarnaast om veel zelfreflectie; wat is nodig om zelf ook daadwerkelijk ander gedrag te laten zien? En waarom doe ik dit eigenlijk? Wat is mijn en onze essentie? Wat betekent dit voor onze klant?

Zelfsturing begint in de basis bij de professional. Maar de professional is vrijwel nooit een solist, dus hij heeft op de een of andere manier samenwerking met anderen nodig. Zelfsturing gaat dus ook over die samenwerkingsrelaties. Zelfsturing is geen doel op zich. Toch zien we dat dit op plaatsen wel gebeurt omdat organisaties snel houvast vinden in de vorm. Dit lijkt makkelijker dan houvast vinden in de visie, terwijl dat juist in onze ogen het fundament is. Zelfsturing kan een weg zijn om bij te dragen aan de hoger liggende organisatiedoelen, zoals klanten optimaal bedienen of tevreden medewerkers hebben. Even terug naar de bedoeling, waar gaat het in onze organisatie om?

Waarom zou je sturen op zelfsturing?

Je kunt een aantal redenen bedenken om zelfsturing in te voeren. Denk bijvoorbeeld aan:

• Kostenbesparing
• Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening
• Hogere klanttevredenheid
• Verhoging van de betrokkenheid van de medewerkers
• Etc.

Welke reden(en) kies je? Hoezo? Wat is dan het gedroomde plaatje? Welke gedachten zitten daarachter? Welke onderliggende overtuigingen en waarden spelen daarbij een rol? Hoe denk je dat in grote lijnen te realiseren? De antwoorden op deze vragen maken je verhaal. Dat is je waarom. Dat maakt je visie. Als het goed is, moet uit je visie op zelfsturing blijken hoe dit je helpt bij het realiseren van je missie. Want uiteindelijk is meer zelfsturing geen doel op zich, maar een middel om je missie te kunnen waarmaken.

Het begint bij ruimte en vertrouwen geven

Vaak wordt de suggestie gewekt dat zelfsturing vooral ontstaat als het management de ruimte geeft en de regie meer loslaat. Oftewel dat het management ‘de schuld’ krijgt als er geen zelfsturing is. Omdat ze niet durven loslaten, geen vertrouwen geven, etc. Wij vanuit Het Teamlab vinden dit een te eenzijdige benadering. Je kunt ruimte en vertrouwen geven. Dat is een absolute vereiste, maar dat wil nog niet zeggen dat die ruimte en het eigenaarschap ook gepakt worden door de professional. We zien te vaak dat het op dat vlak (ook) niet zo makkelijk loopt en dat is niet zo verwonderlijk. Mensen hebben over het algemeen niet zoveel ervaring met het werken in organisaties met veel zelfsturing. Ze zijn er al jaren aan gewend om in andere patronen te acteren. Patronen die ze zelf niet meer in de gaten hebben en die heel hardnekkig zijn.

De aanleiding waarom organisaties meer zelfsturend vermogend in hun organisatie willen, is vaak heel verschillend. Enthousiasme vanuit het management of de professionals, over de achterliggende gedachten naar aanleiding van het lezen van een boek of bijwonen van een seminar. Soms ook heel praktisch: er valt een ondersteuner of leidinggevende weg en taken moeten elders belegd worden. Vaak speelt kostenbesparing een rol. Wat het ook is, bezint eer ge begint. Voor je het weet heb je een aantal zaken over het hoofd gezien en loopt het proces vast. Met teleurstellingen, frustraties, overbodige kosten, etc. als schamel resultaat.

Voor teams zien wij het proces op weg naar meer zelfsturing dan ook als een reis. Als je op reis gaat, stap je niet direct en onvoorbereid in het vliegtuig. Je kijkt van tevoren naar enkele essentiële zaken zoals: heb ik een geldig paspoort, zijn mijn verzekeringen op orde etc. Het zijn enkele voorwaarden waaraan je moet voldoen, wil je met een gerust hart op reis gaan. Wij zijn van mening dat je bij de invoering van zelfsturing ook aan een aantal voorwaarden moet voldoen. Zo niet, dan is de kans op succes minimaal. Je moet een aantal zaken regelen, zodat je een goed fundament hebt. Is je fundament niet goed, dan is het bouwwerk dat je erop zet ook wankel en risicovol. Het gaan dan ook verder dan enkel een (Scrum-)methodiek invoeren.

Is echte zelfsturing wel mogelijk?

Echte zelfsturing is wellicht onmogelijk. Wij zijn in onze praktijk nog geen team tegengekomen dat volledig zelfsturend werkt. Wel diverse vitale teams die optimaal samenwerken en enorm zelforganiserend opereren in de organisatie. De leidinggevende stuurt bij die teams alleen op afstand en kan zich met hele andere dingen bezighouden dan voorheen met de meer operationele aansturing van het team. Er is vrijwel altijd sprake van een vorm van sturing, door bijvoorbeeld de eigenaar, een bestuur, de directie, de cliëntenraad, de toezichthouder etc. die besluiten nemen en zeggenschap hebben (de kleine teams van zzp’ers daargelaten).

Zelforganisatie

Bouwen aan meer eigenaarschap en zelforganisatie